第4部分

队精神，战胜了公司面临的困难。

    人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不至的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期如此，健康状况会受到威胁。在这方面，我们可以向IBM、宝洁公司学习，它们不仅每年都安排员工体检，而且每年要组织1～2次度假，对核心员工的健康状况十分关照。除此之外，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。书　包　网　txt小说上传分享

    戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（4）

    3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。

    这样，公司员工就可以很方便地做完“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。

    杜邦公司推行员工援助计划，即公司透过第三方咨询公司为员工提供绝对保密的免费个人咨询。包括职业方面、婚姻家庭、精神健康和心理、法律方面及个人理财方面。

    下面是一些有效留人的招术：

    （1）支付有竞争力的薪酬。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才可能不被竞争对手挖走。当然，在为核心员工提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，实行年薪制、项目制、股票期权制等，使薪酬结构满足核心员工的个性化要求。

    比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、什么样的福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着对自己待遇水平有一些不满意。

    （2）以奖励留住人才。IT和电信等高科技行业是人才流动较大的行业，如何留住公司的优秀人才是至关重要的。诺基亚在人才激励上，不但制定具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，如“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚实时认可奖”、“诺基亚质量奖”等，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。

    物质和精神上的奖励只是诺基亚人才激励管理的一部分，更具吸引力的还在于公司为员工创造宽松的工作环境和广阔的发展空间。诺基亚的价值观和企业文化像一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。

    （3）关注员工对工作的满意度。要留住员工，提高员工的满意度很重要。如果他工作得开心，对他的工作积极性和创新方面能力的发挥都会有巨大的推动作用。比如，在绩效方面，要完全实现按绩付酬；在员工升迁方面，注意更多利用提升体制，让他们觉得在公司工作有奔头；在个人职业发展方面，注意透过培训让他们的专业技能得到提高。

    美国3M公司总裁德西？德布莫认为，人并不是一心只想着拿奖金或加薪水。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的员工吸收到公司的“科学院”里来，全体同行到场为他喝彩。

    （4）安排富有挑战的工作。核心员工的能力超群，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心员工也不满意，认为自己的价值未能充分发挥。

    因此，企业要帮助核心员工实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心员工的潜力。使工作富有挑战性的方法很多，比如可以透过工作轮换和工作丰富化来实现。

    戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（5）

    当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。

    （5）建立职业管理机制。在核心员工当中，一部分人希望透过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，组织应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。

    为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员