第5部分

被重视了，这就叫感动。

    〃有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David，他正好带着未来的女朋友〃巡视〃完公司。我就主动地说：〃David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……〃第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。〃

    那时，很多公司经常出现掌握核心技术的员工〃牛气冲天〃，或者跳槽给公司带来损失的情况。唐骏在培训新员工的时候，特别强调团队精神和透明管理：透明不仅是提拔的过程，还包括做业务的过程。你的计划、方案、设计都必须公开，大家共享。这是公司的管理规定。你很了不起，我们承认，但是你的知识要贡献出来。我们当然不希望有人走，尤其是优秀的人走。但是即使一个最优秀的人走了以后，也不会对公司造成灾难性的损失。

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    第23节：第三章　改变微软的第七条军规（3）

    在团队精神方面，唐骏讲了一个故事：

    第一次登陆月球的太空人其实共有两位；除了大家所熟知的阿姆斯特朗外；还有一位奥德伦。当时；阿姆斯特朗所说的一句话〃我个人的一小步；是全人类的一大步〃，如此早已是全世界家喻户晓的名言。

    在庆祝登陆月球成功的记者招待会上，有一位记者突然问奥德伦一个很特别的问题：〃由阿姆斯特朗先下去成为登陆月球第一人，你会不会觉得遗憾？〃

    在那尴尬的注目下，奥德伦很有风度地回答：〃各位，千万别忘了，回到地球时，我可是最先出太空舱的。〃又环顾四周笑着说：〃所以我是由别的星球来到地球的第一个人。〃

    大家在笑声中，都给予了最热烈的掌声。

    成功不必在我，团队成功就是我的成功，你会不会欣赏同事的成就呢？你愿不愿意从心里给予热烈的掌声？成人之美不但是一种修养，更是一种美德。在当今社会中，没有团队精神的人是很难成功的，单打独斗的人将逐渐被时代所淘汰。

    微软在财富500强的评比中有三个第一：一是吸引人才第一。能进微软的人都被认为是很优秀的人；二是财政实力第一；第三就是管理第一。管理要看管理的影响力、管理的指数。比如说业务的管理、人员的管理，它有一套体系在里面。比如你的人均工作效率是多少？100人所产生的销售额是多少？每100个人有多少经理？每个人的人均销售额是管理出来的。管理层也一样，一个经理可以管理10个人，经理太多容易扯皮，经理太少，管理做不细。一个经理管10个人，这是微软一条不成文的规定。　唐骏在上海时期就开始形成自己的管理风格。到微软（中国）总裁时期，管理逐渐成熟。到了盛大又为之一变，再到新华都，已经非常圆润了。

    第2节　我最崇拜毛泽东

    GE的韦尔奇说过，他最重要的两个人是财务总监和HR总监。而HP大中华区总裁孙振耀说：在世界500强做事，无非就是销售、市场、客服、物流、行政、人事、财务、技术、管理几个大类。

    不过，500强的CEO当中最多的是销售出身，第二多的人是财务出身，这两者加起来大概超过95％。公司小的时候是销售主导公司，而公司大的时候是财务主导公司，销售的局限性在于只看人情不看数字，财务的局限性在于只看数字不看人情。

    唐骏则把HR（人力资源管理）当做企业管理的核心：在看数字的同时看到人的作用。

    在上海的日子，唐骏就明白了，一个好的HR总监是公司成功的基础，也是CEO的左膀右臂，可以从各个角度帮助他管理公司。他在接受《人力资本》杂志采访的时候，谈到HR总监要具备四种能力：

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    第24节：第三章　改变微软的第七条军规（4）

    第一，　要对公司的文化、管理背景有深刻了解。

    第二，　要有实际操作能力。

    第三，　他要有很强的战略规划能力，他的战略与CEO的战略是平行的。这对HR的能力要求非常高。〃当我们看业务时，我看的是业务，他看的是人。我从市场角度来看，我分析可能是合作伙伴做得好，可能是市场方面做得好，但是他说等一下，我们来看看做得好的是哪一些优秀的人员？如果做得不好，我就必须思考：是我的布局有问题，还是设想有问题？还是合作伙伴策略有问题？这时，HR则要看到人员的问题。不仅是看到问题，他还需要知道通过什么方式来解决这个问题，是提拔培养还是外请？〃

    第四，　他需要对业务非常了解。你对业务不了解，就只能永远在观望。

    后来，唐骏在管理的实践中，开始慢慢地把HR分为几个层次：〃一