第七十二章 精益求精

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    ;ap;ot;流程优化≈ap;ot;。

    ≈ap;ot;什么叫流程？≈ap;ot;他问台下，≈ap;ot;就是做事的步骤、顺序。咱们很多工作为什么效率低？因为流程不合理。≈ap;ot;

    他举了个例子： ≈ap;ot;比如採购一批设备。传统流程是： 车间申请→科长签字→厂长批准→採购科办理→財务科付款→仓库收货→车间领用。七个环节，每个环节等一天，一周就过去了。≈ap;ot;

    ≈ap;ot;能不能优化？≈ap;ot;言清渐自问自答，≈ap;ot;能。车间申请时附上技术参数和预算，科长和厂长可以同时审批。採购科收到批件后，三天內完成採购。財务科见合同付款，不用再等审批。这样整个流程缩短到四天。≈ap;ot;台下有人质疑：≈ap;ot;言副主任，这样会不会出问题？层层把关是有道理的。≈ap;ot;

    ≈ap;ot;把关是必要的，但不一定要成层。≈ap;ot;言清渐早有准备，≈ap;ot;我建议实行首问负责制和限时办结制。谁第一个接到任务，谁负责跟进到底。每个环节限时处理，超时追责。这样既保证了效率，又明確了责任。≈ap;ot;

    他拿出一张设计好的流程图，掛在黑板上：≈ap;ot;这是我设计的一站式办公流程。大家看，所有需要多部门协作的工作，都按这个流程走。一目了然，责任清晰。≈ap;ot;

    汽车厂的小陈举手：≈ap;ot;言副主任，这个流程图怎么製作？我们厂也想试试。≈ap;ot;

    ≈ap;ot;很简单。≈ap;ot;言清渐详细讲解，≈ap;ot;第一步，梳理现有流程，把每个环节写下来。第二步，分析哪些环节可以合併、哪些可以简化、哪些可以並行。第三步，画出新流程图。第四步，试行、修改、完善。≈ap;ot;

    他补充道：≈ap;ot;关键是要让执行流程的人参与设计。他们最清楚问题在哪里，怎么改最有效。≈ap;ot;

    上午十点，言清渐开始讲最敏感的话题：≈ap;ot;绩效考核≈ap;ot;。

    台下气氛明显紧张起来。考核这事，搞不好就得罪人。

    ≈ap;ot;同志们不要紧张。≈ap;ot;言清渐笑了，≈ap;ot;绩效考核不是为了整人，是为了激励人、发现人、培养人。≈ap;ot;

    他在黑板上写：≈ap;ot;德、能、勤、绩≈ap;ot;四个字。

    ≈ap;ot;这是传统的考核標准，很好，但不够具体。≈ap;ot;言清渐说，≈ap;ot;我建议细化。比如能，可以分解为：专业技术能力、解决问题能力、学习创新能力。每项再分优、良、中、差四个等级。≈ap;ot;

    ≈ap;ot;怎么评？≈ap;ot;有人问。

    ≈ap;ot;多维度评价。≈ap;ot;言清渐解释，≈ap;ot;自评占30，同事评占30，领导评占40。三方面结合，相对公平。≈ap;ot;

    纺织厂的李秀英皱眉：≈ap;ot;同事互评…会不会影响团结？≈ap;ot;

    ≈ap;ot;所以要设计科学的评价表。≈ap;ot;言清渐拿出样表，≈ap;ot;不是简单的打分，是具体描述

    。比如评价团队协作，要写实例：某某同志在某某工作中，主动帮助同事解决了什么问题。有事实，有依据，不是凭空打分。≈ap;o