第8部分

到实力。

    上海的队伍，就是唐骏的实力。从另一个角度讲，微创和上海技术中心，是唐骏进可攻、退可守的根据地。虽然唐骏在管理中特别强调〃圆圈理论〃，但是，在战略上，他必须先稳住阵脚，必须有自己的精锐。他必须把业绩最好的华东作为自己的依托，否则，他调动不了华北、华南两大区域，队伍将大乱，市场将出现观望，第二年整个微软（中国）的业绩将岌岌可危。

    经过慎重研究，总部同意了他的要求。

    唐骏后来透露了他内心真实的想法：〃我在全球技术支持中心准备只花1％的时间。这个位子我已经做了4年半，所有的人都是我一个一个招进来的，管理层也是我一个一个从员工培养起来的。在那里，只要唐总认为不能做的事，没人敢做；在那里，唐总说了应该怎样做，他们就会怎样做。我在那里的影响力远远超过别人的想象。所以，我只准备半年去一次，开半个小时的员工大会，说说哪里做得很好，哪里需要改进。〃

    〃在上海微创我准备花5％的时间。我已经把微创的管理理念、文化、运作模式设计好了，经理都找好了，明年销售额的80％…90％我也帮他们拿到了。所以，我只要花5％的时间关注这件事情就可以了。〃

    突然成为〃特命全权大臣〃，唐骏没有兴奋，只有焦虑。如果半年内不能改变局面，唐骏将黯然退出这个舞台。虽然可以退回上海，但是，这对一个职业经理人是大打折扣的事情。而一个职业经理人，必须有自己的业绩和声誉。

    ◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇

    第38节：第四章　危机四伏的巨人（8）

    如果失败，唐骏更没有面目见独自一人生下第二个孩子的春兰，没有面目见三道令牌催他回家的妈妈。都是令牌啊，唐骏苦笑了一下。微软的最后通牒，儿子的急急如律令，妈妈的电话，春兰的期盼……

    现代职场，就是这么残酷。

    唐骏一下子多做了这么多事情，他的工资却一点没涨。不过，他不在乎报酬。微软每年8月涨一次工资，涨幅的上限是原工资乘以一个系数。〃这个上限并不是太高，一下子就够得着。在过去8年中，我几乎每年都涨到了上限顶峰，今年再涨到上限也不算什么稀罕的事情。〃

    可以大胆地假设，如果唐骏从微软（中国）总裁的位置上败落，他决不会在6年后坐上〃中国打工皇帝〃宝座。甚至他的年薪，连后来的五分之一都无法达到。

    第5节　蛰伏上海：在微软的伤口上

    2002年4月2日，北京，唐骏上任媒体见面会。

    微软亚太区总裁罗迈克、大中华区总裁黄存义及微软大中华区的高层前来助阵。唐骏要回答的第一个问题是，相比黯然离去的前任，他命运会怎样？唐骏大声回应：〃如果大家都以任期长短来判断我干得好坏，那我一定设法使我的任期超过前面任何一任。既然我已经出任这个职位，我就是最好的。〃

    但媒体见面会后，唐骏并没有在北京停留，而是回到了上海。唐骏对总部说：〃先给我一个月时间，做点调研。〃总部默许。微软（中国）公司总裁的来来去去历来都是媒体关注的焦点。总部不希望唐骏失手。

    唐骏在上海〃躲〃了一个多月。　很多人都认为唐骏怯场了。媒体的兴趣逐渐淡下来，一切恢复平静。而此时的唐骏正蛰伏上海，专心做一件事：分析微软在中国的形势。

    唐骏除了动用正常渠道，调阅微软（中国）的总结、计划、报告外，特别通过其他渠道，了解了微软（中国）在政府采购方面失利的原因。另外，唐骏通过和前几任中国总裁的沟通，知道了这个位置的〃险峻〃。他也有意无意的让上海的下属侧面了解了华北、华南的情况。

    信息全部回到唐骏这里的时候，自信的唐骏忍不住也出了一身冷汗。他庆幸自己没有贸然留在北京，并深深体会到了高群耀的艰难。

    著名IT观察家刘韧，后来在一篇名为《在微软的伤口上》的文章中谈到唐骏接手微软（中国）总裁时，微软在中国的困境：〃微软在中国很受伤。它对中国信息化的贡献不比IBM小，IBM在中国既赚到了钱又赢得了声誉。相比IBM，微软在中国既没赚到钱，也没赢得声誉和起码的尊重。我们一边免费使用着微软的软件，一边痛恨着微软。微软错在哪里？〃

    刘韧还特别记录了微软（中国）前几任的印象：

    ◇。◇欢◇迎访◇问◇

    第39节：第四章　危机四伏的巨人（9）

    1998年2月10日，我在中关村开源写字楼采访了微软（中国）公司第一任总裁杜家滨。1994年3月，杜家滨从惠普跳到微软，接替1992年建立微软北京办事处的首席代表田本和。1998年10月，杜家滨离开微软加入思科公司。导致杜家滨离职的原因是微软要他和中国区总经理吴士宏联合执政。据报道，在杜家滨主持的最后一次大会上，坐在第一排的员工发现，老于江湖的杜家滨竟然落下了眼泪……